Les différentes étapes de la création d’entreprise
Le lancement d’une entreprise, d’une activité nouvelle, est le résultat de tout un processus qui suppose le franchissement de plusieurs étapes.
Nous en avons retenu dix. Il faut :
- une idée de produit, de service à proposer au marché ;
- transformer l’idée en un projet par la réflexion et par l’information ;
- s’assurer de la faisabilité du projet ;
- exprimer le projet en un dossier (le plan d’affaire) indispensable pour obtenir des financements extérieurs ;
- trouver, réunir, les moyens financiers ;
- choisir une forme juridique ;
- accomplir un certain nombre de démarches administratives, introduire les demandes pour obtenir des aides financières publiques ;
- produire, vendre,… faire du profit ;
- gérer son entreprise ;
- assurer la pérennité de l’entreprise.
Tant que l’on n’a pas franchi l’étape n° 8, il est possible de changer d’idée, de projet, de partenaire, voire d’abandonner la partie.
Ce qui est tout aussi certain, c’est que les choix faits lors des six premières étapes seront décisifs pour la réussite ou l’échec de la nouvelle activité.
Toutes ces étapes ne se déroulent pas en séquences qui s’enchaînent les unes aux autres. Il y a de nombreux » aller-retour « . Ainsi, la réflexion » plan d’affaire » aura une incidence sur les fonctions du produit, du service et sur leur présentation. Les moyens financiers pourront être ajustés en fonction de la forme juridique choisie ; jusqu’à la dernière minute avant le démarrage, le projet peut être amendé, les partenaires changés, le plan modifié.
Commentons, brièvement, chacune des étapes retenues.
1. L’IDEE
C’est le point de départ. C’est elle qui va vous conduire à définir un produit, un service.
Parfois, cette idée » jaillit » d’une réflexion, parfois elle vient d’elle-même. Vouloir créer un bureau de conception de logiciels de comptabilité lorsque l’on a fait cela pendant dix ans dans une grande entreprise, c’est assez naturel. Se convaincre qu’il est possible de réaliser une machine à distribuer des pains, ou qu’il est possible d’utiliser un petit hélicoptère téléguidé pour faire des prises d’images, c’est peut-être moins évident, même si l’on dirige un atelier de mécanique ou si l’on a comme hobby de faire du pilotage de modèles réduits.
L’idée, c’est cette espèce de fil conducteur auquel on s’accroche pour aller plus loin. En création d’entreprise, » l’idée » originale trouve presque toujours une explication dans le passé de son porteur.
2. LE PROJET
Une idée n’est pas un projet. Pensez à la manière dont les auteurs de bande dessinée représentent une idée (une lampe qui brille). C’est un concept, c’est un rêve : si je mettais au point un dispositif simple pour ouvrir les huîtres (après m’être blessé au cours de cette délicate opération) ?
Passer de l’idée au projet, c’est progresser vers la mise au point d’un produit, vers la définition précise d’un service et vers la définition des conditions de la commercialisation.
Par exemple, dans le cas de l’ouvre-huîtres, il faudra définir les contraintes techniques et opératoires, chercher des solutions de principe, trouver les matières, les dispositifs qui vont permettre de mettre en œuvre les solutions trouvées ; faire des dessins, des plans et enfin un premier prototype. Mais un prototype n’est pas un projet, la définition détaillée d’un service n’est pas un projet.
Le projet, ce sera par exemple d’acquérir la conviction qu’il est possible de réaliser un ouvre-huîtres qui satisfasse, dans la pratique, aux contraintes que l’on s’est fixées ; qu’il est possible de le réaliser techniquement dans des conditions économiques telles que d’autres sont prêts à l’acquérir.
Le projet, dans un autre domaine, ce sera la conviction qu’il est possible de mettre sur le marché un nouveau concept de publicité en utilisant des panneaux, fixés aux devantures des magasins, dont l’accès est réservé aux seules personnes autorisées pour y insérer, en fonction des campagnes des annonceurs, les affiches correspondantes aient été précisées.
3. FAISABILITE
C’est une première vérification que le projet est réalisable.
Faire un prototype, décrire de manière détaillée un nouveau concept de publicité, ce n’est pas une preuve de faisabilité.
Dans une optique de création (et de développement d’entreprise), il n’y aura faisabilité que s’il y a un produit (bien ou service) et un marché (existant ou latent).
Est-ce réalisable, dans quelle fourchette de coûts directs ? Y a-t-il des consommateurs que cela intéresse ? Où sont-ils ? On ne vendra des ouvre-huîtres que s’ils ne rouillent pas, ne cassent pas. Les matières des procédés de fabrication le permettent-ils ? A quels coûts peut-on imaginer y arriver ? Sur cent consommateurs d’huîtres, combien sont intéressés à les ouvrir eux-mêmes ? Pourquoi ? Ceux qui ouvrent des huîtres par profession, en Bretagne ou à Paris, ont-ils été interrogés ?
Attention ! Il n’est pas question de s’assurer que le projet ne comporte aucun risque. Tout projet, puisque non réalisé, comporte des risques. Ce qu’il faut vérifier à ce niveau de la démarche, c’est la possibilité de continuer à développer le projet. Si le prototype s’est cassé après l’ouverture de la troisième huître, il faut repenser le prototype.
Si le prototype tient le coup mais qu’on ne voit pas comment réaliser l’ouvre-huîtres en série, par exemple à moins de quelques euros de coût direct (ce qui signifiera deux ou trois fois ce coût en prix consommateur…), c’est sans doute invendable et il n’y aura donc pas de marché.
4. LE PLAN D’AFFAIRE
Nous avons vu qu’une entreprise, c’est un produit, plus un marché, plus une organisation.
Si vous avez un produit (bien ou service), s’il y a un marché, encore faut-il une organisation pour créer une entreprise, une activité nouvelle.
Les étapes » projet » et » faisabilité » ont permis de s’assurer qu’il y a un produit et sans doute un marché.
Le plan d’affaire est le document par lequel on va expliquer en quoi consiste le produit, caractériser son marché et définir l’organisation à mettre en œuvre (moyens techniques, humains, financiers…) pour que l’entreprise se développe tout en rémunérant, de diverses manières, les risques pris par le promoteur et ses associés.
Un plan d’affaire peut être commencé, même si le projet n’est pas encore stabilisé. C’est toute la richesse des réflexions en boucle qui associent réflexions sur le projet, analyses de faisabilité, réflexions sur les moyens.
Le plan d’affaire est un outil de communication qui permettra à d’autres (associés, venture-capitalistes, banquiers…) de réfléchir aux risques qu’il prendront en s’impliquant dans votre projet. Son élaboration marque une étape décisive sur le chemin de la création d’une entreprise.
Attention ! Le plan d’affaire n’est qu’un document. Le document peut être bien fait – selon toutes les règles de l’art -, son contenu peut être séduisant : un produit bien conçu qui s’adresse à un marché en croissance. Ce n’est pas encore pour cela qu’une activité va naître.
Il faut un entrepreneur, quelqu’un de convaincu que le projet est bon, mais aussi capable de mettre sur pied, de diriger l’organisation nécessaire pour que l’entreprise, l’activité nouvelle, naisse, se développe, prospère.
5. LE FINANCEMENT
La définition des besoins financiers est exprimée dans un plan de financement qui est une partie intégrante du plan d’affaire.
Variables en fonction de nombreux paramètres – situation financière du créateur, investissements strictement nécessaires, longueur du cycle de fabrication, importance des stocks, durées et niveau des pertes au démarrage de l’activité…-, les besoins financiers peuvent être satisfaits selon de multiples schémas.
Le créateur sera donc souvent confronté à la recherche des meilleures dispositions à prendre en matière de structure financière pour assurer son pouvoir et son profit au sein de l’entreprise qu’il crée. Mais il doit aussi s’assurer qu’il disposera du confort financier minimum au démarrage.
Attention ! Ce ne sont pas les sources de financement qui manquent. L’argent est abondant et toujours prêt à s’investir dans un » bon » projet. Qu’est-ce qu’un » bon projet » ?
C’est un projet qui inspire confiance. On n’est donc pas que dans le rationnel.
On comprendra par conséquent facilement qu’un même couple entrepreneur-projet puisse être bon pour un investisseur et moins attrayant pour un autre.
Évidemment, si le projet est mal présenté, si le plan d’affaire est sommaire, si les évaluations de marché ne reposent sur rien, le projet, le couple entrepreneur-projet, sera baptisé par tous les analystes professionnels » mauvais risque » et, sauf garanties réelles données pour l’obtention des prêts bancaires, il ne mobilisera aucun concours financier.
Ceci montre toute l’importance de soigner le plan d’affaire et, pour l’entrepreneur, de se préparer à le présenter, à le défendre.
Certains créateurs commettent l’erreur d’aller, sans préparation, trouver des sources de financement, en croyant que s’ils n’ont pas d’abord des assurances de financement, le projet ne naîtra jamais. A notre sens, ce n’est jamais un gain de temps. Cette démarche n’est pas professionnelle. Le financier gardera l’impression d’avoir rencontré un rêveur et cela le rendra plus méfiant par la suite. Ce qu’il cherche, c’est un bon couple entrepreneur-projet. Si le projet est vague et l’entrepreneur très inexpérimenté… mettez-vous à sa place !
6. LA FORME JURIDIQUE
C’est parfois par là que certains commencent : » Je vais monter une S.A. pour importer… « .
Chaque forme juridique a ses avantages et ses inconvénients.
Si elles vous sont familières, votre choix peut être facile et simple. Ne vous précipitez pas. Faites-vous une idée claire de l’avenir de votre entreprise lors de l’élaboration de votre plan. Préparez-vous à revoir votre choix ou certains de ses éléments dans le cadre de vos discussions avec les partenaires financiers.
Une structure légale est indispensable pour créer et développer une activité. C’est donc une étape incontournable. Ne la négligez pas. Elle peut avoir beaucoup d’importance, moins pour le démarrage que pour l’avenir de votre entreprise. Placez votre réflexion et votre choix dans cette perspective.
C’est donc logiquement lorsque votre plan d’affaire sera terminé que vous disposerez du maximum d’éléments de choix pour vous doter d’une structure et de statuts qui conviennent à votre projet.
7. LES DEMARCHES ADMINISTRATIVES
Oui, elles sont nombreuses. Mais dans le monde d’aujourd’hui, on ne peut y échapper. Si vous organisez vous-même vos prochaines vacances aux Etats-Unis, vous en aurez aussi beaucoup à entreprendre. Personne, nous pouvons vous l’assurer, n’a été empêché de créer une entreprise parce que les formalités auraient été trop nombreuses ou trop complexes, mais ceci n’est pas une raison pour éviter de les simplifier. Nous pensons que celui qui buterait sur cet obstacle n’est pas vraiment taillé pour être entrepreneur. Alors, sachez que toute votre vie d’entrepreneur sera faite de démarches. Prenez celles du démarrage comme un bon entraînement.
D’ailleurs, vous serez aidés par divers organismes auxquels vous vous adresserez car ils vous simplifieront la vie. Ils vous remettront les formulaires à remplir, certains se rendront même à votre place auprès des administrations et vous feront gagner du temps
Ne cherchez pas à tout faire par vous-même. Votre démarrage d’entreprise ou d’activité nouvelle représente une telle charge qu’il faut garder un maximum d’énergie pour l’essentiel (vendre vos produits). Si vous engagez du personnel, n’hésitez pas à faire appel à un secrétariat social. Pour une somme modique, en regard des salaires et charges, il assurera la paie de votre personnel et vous aidera à obtenir, avec un minimum de démarches, les aides à l’emploi auxquelles vous avez droit. Et puis, l’Administration tente de vous faciliter la tâche: les Guichets d’Entreprises, mis en place depuis le 01.07.03, vous permettront de centraliser plusieurs démarches.
Liste des Guichets d’Entreprises
Pour les aides financières publiques, sachez qu’elles sont résumées dans des dossiers qu’il est facile de se procurer. Elles doivent, après vérification que vous y avez droit, être prévues lors de l’élaboration de votre plan d’affaire.
En cette matière des démarches administratives, un seul conseil : sous-traiter un maximum.
Attention ! Il y a un domaine que vous ne devez pas oublier. C’est celui de l’ensemble des assurances dont il faut vous entourer dès le démarrage. Ne faites pas d’impasse. Soyez correctement couvert. C’est de la simple et bonne gestion.
8. PRODUIRE, VENDRE… FAIRE DU PROFIT
Tout est prêt pour lancer une nouvelle activité. Votre plan est agréé. Vous disposez des moyens financiers. A vous de réunir les équipements et les ressources humaines nécessaires.
Lors de l’élaboration de votre plan, vous aurez appris à raisonner en termes de coûts fixes et de coûts variables. Les premiers existent en toutes circonstances : … votre abonnement téléphonique. Les deuxièmes varient en fonction du niveau d’activités : … vos communications téléphoniques.
Dans toute la mesure du possible, les coûts fixes sont à réduire. Appliquez cette règle à vos problèmes de bâtiments. Voyez dans votre environnement si un centre d’entreprises peut vous accueillir ou si un bâtiment relais ne peut être mis à votre disposition. En cas de dérive négative par rapport au plan – beaucoup plus fréquente que les dérives positives – vous vous réjouirez d’avoir choisi des formules où chaque franc dépensé a sa pleine justification.
Votre obsession, c’est maintenant de vendre votre produit, votre service.
Vous avez prévu un chiffre d’affaire… faites-le. C’est la meilleure façon de démontrer la qualité de votre projet.
Vous avez prévu un résultat financier. Rien de tel que de le réaliser pour donner confiance à tout le monde, à vous d’abord, à tous vos partenaires ensuite.
9. GERER
On ne gère pas sans information.
Votre première tâche de gestionnaire, c’est de définir les informations qui vous sont nécessaires pour gérer le présent et le futur proche.
Votre deuxième tâche, c’est de faire en sorte de disposer de ces informations.
Vous ne pouvez ignorer :
- ce que vous dépensez, chaque mois, en coûts fixes et en coûts variables ;
- ce que vous facturez chaque mois (vos revenus) ;
- quelques indicateurs simples qui expriment votre évolution (par exemple le nombre de demandes d’offres, le nombre d’affaires en discussion, le nombre de client nouveaux).
Accepteriez-vous de monter à bord d’un avion dont le pilote n’aurait pas de tableau de bord ? Montrez-vous tout aussi exigeant pour votre entreprise. Apprenez à trier les informations. Il y a celles qui doivent vous faire réagir et les autres.
Gérer, c’est réagir à temps.
10. ASSURER LA PERENNITE
Votre activité a démarré. Les choses ne se sont pas passées tout à fait comme prévu mais, grâce à vos réactions, vous avez assuré les équilibres essentiels.
Maintenant, vous devez réajuster votre stratégie, vos plans. Pas tous les jours, pas tous les cinq ans. A des intervalles de temps suffisants pour permettre aux actions nouvelles de se construire, de se développer, et pour avoir le recul pour conclure.
En fonction de vos activités, à vous de choisir les intervalles de temps. Sachez ce qu’est le cycle de vie d’un produit ; sachez que les concurrents vous observent, préparent une riposte. Préparez-vous à réagir.
Ayez toujours un plan d’avance sur les événements.
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