Elles sont au nombre de 6.
Elles sont toutes les 6 nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.
Il s’agit des fonctions de :

  1. Production ;
  2. R & D ;
  3. Marketing, ventes ;
  4. Administration, finances ;
  5. Gestion des ressources humaines ;
  6. Planification stratégique.

1. Production

L’entreprise met à la disposition des consommateurs des produits (biens ou services). En les supposant mis au point, il est indispensable de les produire ; s’il s’agit de biens, on dira aussi de les fabriquer.
L’entreprise disposera donc d’une (au moins) unité qui réunit tous les moyens humains et techniques nécessaires à la fabrication du bien ou nécessaires à l’accomplissement des actes de diverse nature permettant d’apporter effectivement le service proposé et vendu.
La sous-traitance est évidemment un moyen contribuant à l’élaboration, à la fabrication du produit.
La fonction production, au sens large, implique de prendre en charge l’emballage, le stockage, les instructions d’utilisation, le service après-vente, la livraison…

2. R & D

Un produit n’existe que s’il a été défini ; un ouvre-boîte, un contrat d’assurance, par exemple, est conçu dans ses fonctions et dans la manière de les assurer. L’unité de Recherche et Développement explore en permanence les évolutions possibles du produit. Sauf dans de très grandes entités qui en ont les moyens, elle sera en aval de la recherche fondamentale mais elle sera informée de l’émergence de technologies nouvelles, de nouveaux concepts, de nouveaux matériaux, de nouvelles manières de faire.
La  » veille  » tout azimut est une activité essentielle de la fonction R & D qui doit ensuite et en permanence incorporer de l’innovation dans les produits d’aujourd’hui et préparer les produits de demain.
La fonction R & D a en charge l’élaboration de prototypes et leur mise au point. Elle se situe en amont de la fonction de production avec laquelle elle collabore étroitement.
La fonction R & D doit aussi établir un lien fort avec la fonction de planification stratégique – l’avenir de l’entreprise – et avec la fonction marketing qui identifie et mesure les attentes du marché.

3. Marketing, vente

Le produit, une fois conçu doit être ou pouvoir être fabriqué (bien) ou pouvoir être assumé tel que prévu (service) avant d’être proposé aux consommateurs. Ce sont les équipes ou les services de vente – internes ou externes à l’entreprise – qui auront pour mission de trouver les clients, c’est-à-dire ceux (niche de marché) qui, par delà un intérêt éventuel, accepteront d’acheter le bien ou le service et de le payer. Pour soutenir l’action des équipes de vente, l’entreprise développera une action marketing, c’est-à-dire un ensemble de mesures telles que des études de marché, des test de produits, des analyses de satisfaction, de la promotion et de la publicité. Outre la fonction d’appui à la vente, une des fonctions essentielles d’un département marketing est de définir le plus précisément possible qui (quel profil) est susceptible de devenir un client, que faudra-t-il pour qu’il le soit (prix, qualité, délai de livraison…) et pour qu’il le reste (connaissance de l’évolution de ses attentes, de ses besoins futurs). De nombreuses études montrent que l’acquisition d’un client nouveau est généralement bien plus coûteuse que le maintien dans le temps d’une relation commerciale avec des clients existants. D’où l’importance et la valeur d’un fonds de commerce, c’est-à-dire d’un ensemble de clients récurrents, d’accès facile, avec qui un dialogue peut être développé.
Une des missions essentielles d’un service marketing sera de pouvoir définir les nouvelles attentes du marché de manière à permettre au dirigeant d’orienter l’action du service R & D et d’intégrer ces attentes dans sa réflexion stratégique.

4. Administration, finances

Une multitude d’actes administratifs sont nécessaires pour assurer un fonctionnement harmonieux notamment des services de production et de vente. Certains de ces actes sont imposés par l’environnement (déclaration TVA, publication des comptes annuels), d’autres sont tout simplement indispensables au fonctionnement de l’entreprise (faire les factures, commander le mazout de chauffage, mettre en place un système de sécurité, ouvrir et classer le courrier entrant,…).
Tous les aspects financiers doivent aussi être gérés avec rigueur car il est essentiel qu’à tout instant, il y ait un équilibre entre les besoins financiers et les ressources financières au risque de ne pouvoir assurer la pérennité de l’entreprise.
De nombreux organigrammes sont possibles pour rattacher les différents  » services de soutien « , que sont les services administratifs, à des dirigeants de l’entreprise. Cela pourra dépendre de sa taille, de son passé,… L’essentiel sera de veiller à leur efficacité, de réévaluer régulièrement la pertinence des procédures utilisées, de comparer le coût – si ces services sont réalisés en interne – avec le coût d’une sous-traitance… à qualité égale. Ainsi, par exemple, les opérations liées à la paie du personnel peuvent coûter bien plus cher en interne que si elles étaient confiées à un secrétariat social.
Mais il y a beaucoup d’autres exemples.
Le dirigeant doit régulièrement remettre en cause les procédures utilisées en matière administrative, comme d’ailleurs en matière de production, en utilisant une démarche telle l’analyse de la valeur.

5. Gestion des ressources humaines

Les ressources humaines sont le bien le plus précieux de l’entreprise. Elles sont source de créativité pour réaliser de nouveaux produits, les mettre au point, les vendre.
A tous les endroits clés de l’entreprise, des femmes, des hommes conçoivent, gèrent, administrent… Les dispositifs automatiques les plus sophistiqués, robots, logiciels de toute nature ne sont que des assistants… quand ils ne sont pas des assistés qu’il faut réparer, soigner (ah ! les virus…), modifier, corriger de leurs défauts (ah ! les bugs…).
Le dirigeant doit être conscient de  » l’investissement  » qu’il réalise en embauchant une personne. (Au moins 25.000 euros par an sans encore trop compter les frais complémentaires : surface de travail ou de bureau, matériels divers,… auxquels s’ajoute la formation continuée).
Une attention particulière sera donc accordée par le dirigeant à gérer de la manière la plus efficiente le  » capital humain  » de son entreprise pour mettre au service du projet d’entreprise et du marché qu’elle s’efforce de créer ou de conquérir du personnel formé, compétent, motivé, créatif.
Le dirigeant sera donc attentif à être lui-même bien (in)formé sur les moyens de recrutement, formation, motivation, développement de la créativité qu’il a intérêt à mettre ou faire mettre en œuvre pour disposer d’une équipe qui le soutiendra dans sa recherche de l’atteinte des objectifs qu’il aura fixés.

6. Planification stratégique

Ce qui se passe aujourd’hui dans l’entreprise est le résultat des actions (planifiées ?) engagées hier. Ce qui se passera dans l’avenir sera la conséquence des actions que vous lancerez aujourd’hui ou que vous vous préparez à lancer demain.
De même que, en tant que créateur, vous avez d’abord fait un plan d’affaire avant de lancer une activité nouvelle, de même, une fois chef d’entreprise, vous réajusterez votre plan stratégique pour tenir compte des réalités (le marché ne répond pas comme vous l’imaginiez…) ou pour saisir des occasions qui ne se reproduiront plus (une firme amie vous propose de développer un produit nouveau en commun) ou encore parce que vous venez de discerner une nouvelle opportunité commerciale dans votre environnement…
Les signaux internes à l’entreprise (montée des rebuts ou des clients mécontents, difficultés de trésorerie, recherche et/ou mise au point prenant plus de temps que prévu, démission ou incompétence de votre plus proche adjoint…) comme les signaux externes (apparition d’un nouveau concurrent, baisse du loyer de l’argent, nouvelles attentes de la clientèle, opportunité immobilière…) doivent vous amener à réfléchir… et à décider, en veillant à la cohérence des politiques arrêtées. Ayez une vision claire de la route à suivre et faites-la comprendre par tous ceux qui, à vos côtés, par une multitude de décisions quotidiennes, ont pour mission de la mettre en œuvre. Ne changez pas tout le temps de cap, tenez-le un temps suffisant pour être en mesure de décider qu’il est bon ou pas. Ce temps est essentiellement fonction de la nature de vos activités. Un menu peut se changer en quelques heures ou jours si vous êtes restaurateur, il faut quelques semaines ou mois pour concevoir un nouveau logiciel de gestion d’un cabinet médical et il faut des années pour lancer un nouveau moteur à réaction pour un avion commercial…
La fonction  » planification stratégique « , qui devrait résulter périodiquement d’une analyse S.W.O.T. c’est-à-dire des forces/faiblesses et des opportunités/menaces de l’entreprise, est souvent une fonction oubliée ou négligée au sein des P.M.E. C’est seulement si elle est  » consciemment exercée  » que le dirigeant pourra s’assurer de la cohérence des objectifs de toute nature fixés à chacun dans l’entreprise.

 

Voir aussi :