Un des problèmes le plus difficile pour un dirigeant d’entreprise, c’est de prendre les bonnes décisions … au bon moment. Nous envisageons ici celles qui concernent la gestion de l’entreprise, pas celles liées à la gestion de la ressource humaine … qui se situent dans un registre différent, le relationnel, la psychologie.

Traitons donc des premières et commençons par une définition. Nous appellerons faits conjoncturels des faits liés à la conjoncture, des faits qui apparaissent à un certain moment mais qui ensuite peuvent disparaître, des faits qui ne sont pas liés à la structure de l’entreprise, de ses produits, ses marchés, son organisation. Par opposition nous appellerons faits structurels des faits qui sont indépendants (ou très peu liés) à la conjoncture, qui sont caractérisés par leur permanence ou par le fait qu’ils deviennent permanents ou encore qui sont l’expression de modifications irréversibles dans l’environnement et qui sont liés à la structure de l’entreprise, de ses produits, ses marchés, son organisation.

Ainsi on peut dire que réagir conjoncturellement à des faits structurels, c’est comme embaucher un nouveau représentant alors que les clients ne veulent plus du produit … Réagir structurellement à des faits conjoncturels, c’est comme dépenser le coût d’une réorganisation alors que la baisse du volume des ventes est, par exemple, due à un phénomène saisonnier exceptionnel …
Dans la vie d’une entreprise, des signes apparaissent en permanence. D’ailleurs, c’est pour cela que vous avez un tableau de bord. Des indices, des ratios montent, d’autres descendent. En admettant que leur signification soit claire, le problème du gestionnaire est double :

  • L’évolution de tel indice me conduit-elle à réagir ?
  • Si oui, comment, par quelles dispositions ?

Si le nombre et l’importance des bons de commandes du mois de mai par rapport à avril marque une chute, que faire ?

D’abord, comparer des choses comparables : les ventes sont-elles influencées par la période de l’année ? Si oui, l’indicateur doit être saisonnalisé c’est-à-dire tenir compte de la représentation de l’influence saisonnière dans le passé pour tenter d’expliquer sa présente valeur. D’autres corrections peuvent intervenir comme par exemple le nombre de jours ouvrables du mois, les congés d’un ou plusieurs des vendeurs, la fin d’une campagne de promotion, etc.

Comme lorsque vous faisiez de la physique à l’école, ce qui est important, c’est que votre appareillage de mesure soit juste et fidèle.

Cela passe par des définitions rigoureuses des indices, des ratios qui apparaissent sur votre tableau de bord et donc par des dispositions d’une grande rigueur pour collecter vos données.
Lorsque vous  » sentez  » mieux l’information fournie par votre ou vos indicateur(s) que faut-il faire ? Le choix qui s’offre à vous est alors le suivant :

  • ne rien faire. Attendre une ou plusieurs confirmations … Si  » l’incident  » exprimé par votre indicateur ne se reproduit pas, vous aurez (peut-être) bien fait d’attendre ;
  • prendre une décision conjoncturelle, c’est-à-dire lancer des actions correctives relevant de la gestion  » quotidienne  » : faire un peu de publicité, reporter un achat important, organiser un jeu pour vos vendeurs …
  • prendre une décision structurelle, c’est-à-dire prendre une ou des décisions dont les conséquences à moyen ou à long terme seront importantes : changer votre politique de produit, modifier l’ensemble de votre tarif, mettre en place une nouvelle organisation …

Ici, s’impose une remarque. Les termes  » conjoncturel  » et  » structurel  » peuvent, comme vous venez de le voir, être facilement illustrés par des exemples. Il faut cependant impérativement lier les exemples à la nature de l’entreprise à laquelle ils s’appliquent. Embaucher un vendeur dans une entreprise qui n’en a pas est sûrement une décision structurelle (on peut dire aussi stratégique) tandis que la même décision dans une entreprise qui compte une équipe de vente de vingt personnes est plus que vraisemblablement une décision conjoncturelle (on peut dire aussi opérationnelle, tactique).

Ainsi, se dégage une règle simple (même si son application l’est moins).
En gestion d’entreprise il est important de réagir conjoncturellement à des faits conjoncturels et structurellement à des faits structurels … et pas l’inverse.

Une autre manière d’exprimer cette règle c’est de dire qu’il faut bien adapter le choix du niveau et de la nature des actions en réponse à toutes les sollicitations dont l’entreprise fait l’objet.
Ce qui est très important, c’est la vitesse avec laquelle vous allez :

  • Prendre conscience que quelque chose se passe.
  • Interpréter correctement l’événement.
  • Décider.

Si vous ne percevez pas ce qui se passe et/ou si vous mettez trop de temps pour comprendre et donc décider vous ne devrez pas vous étonner de ce que votre concurrent soit plus performant, lui qui a peut-être perçu, compris et justement décidé … nettement plus vite que vous. Et bien sûr, si vous réagissez trop lentement et trop souvent à contresens, alors les risques d’un échouage s’élèvent sérieusement.

Le management est donc un art. Beaucoup de choses s’apprennent sur les techniques mises en œuvre – comme l’artiste-peintre qui apprend la technique de l’aquarelle -. Mais la juste décision … au bon moment !

Vous aurez compris, ami internaute, pourquoi il y a de mauvais responsables d’entreprise, de bons, d’excellents, de géniaux. Il en est en cela comme pour le peintre, le chasseur, le médecin … : une bonne technique presque toujours longuement, assidûment cultivée et cette justesse des choix … voilà qui fera les meilleurs.

 

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