POURQUOI ?

Toutes les informations concordent : ceux qui réussissent ont, pour la plupart, préalablement élaboré un ensemble d’analyses qui ont sous-tendu des prévisions figurant dans un document, le plan d’affaire (Business plan).
Faut-il prévoir  » avec exactitude  » ce qui va se passer au cours des premières années d’activité d’un projet ou d’un développement d’entreprises existantes ?

En fait, les prévisions sont un cadre. Elles doivent résulter d’un ensemble d’analyses relatives au marché, à la concurrence, aux produits existants, à la législation, aux évolutions démographiques…
Ce sont ces analyses qui permettent d’élaborer et de justifier des hypothèses de ventes. Des réflexions sont simultanément conduites quant aux moyens à mettre en œuvre sur le plan des équipements, du personnel, du marketing, de l’organisation.

On peut alors préciser si les équilibres économiques sont possibles et, dans l’affirmative, définir la structure des moyens financiers strictement nécessaires (capital, long terme, court terme) positionnés dans le temps au cours des premières années de la nouvelle activité.

Les hypothèses de vente, de résultats doivent être en cohérence avec les analyses sur lesquelles elles reposent. Si, par exemple, la croissance repose sur un marché demandeur, encore faut-il pouvoir prouver que, dans un passé récent, le marché a été demandeur et à quel niveau.

Donc, une première conséquence de la réflexion est de relier des prévisions à des faits.
Des nuances peuvent alors s’exprimer et les prévisions peuvent s’inscrire dans les fourchettes qui balisent les espérances (fortes, médianes, pessimistes).

Ces liens  » prévisions-faits  » concernent tous les domaines de l’analyse et pas seulement, bien sûr, le volume des ventes.

C’est dans cette démarche structurée que le plan d’affaire acquiert vis-à-vis d’un œil extérieur (famille, business angel, banquier, apporteur de venture capital) toute sa crédibilité.

C’est la deuxième conséquence : convaincre par l’analyse, et pas seulement intuitivement, que les conditions de réussite sont réunies.

Une troisième conséquence de ce travail sera de pouvoir expliquer toutes les dérives.
Si le résultat attendu n’est pas au rendez-vous au moment prévu, pourquoi ?

Parce que la réponse du marché avait été surestimée ? Parce que les coûts de production ou du marketing ont été sous-estimés ? Ou parce qu’un sous-traitant n’a pas respecté ses engagements ?

Une quatrième conséquence de l’existence d’un plan d’affaire, c’est tout simplement de pouvoir refaire très rapidement, en fonction de l’explication des dérives, un nouveau plan qui fixera pour une nouvelle période, les axes d’actions, le niveau des moyens de production, les besoins financiers ajustés…

Le plan doit permettre lorsque les résultats dérivent, de détecter où sont les causes d’écart.
Le plan d’affaire est donc un outil de travail qui exprime une volonté réaliste de réussir quelque chose.
C’est donc d’abord un outil pour convaincre et se convaincre.

Ensuite, lorsque le projet a démarré, le plan d’affaire est un outil de gestion. Il alerte sur l’origine des écarts, il permet d’engager la réflexion sur les actions correctives et, celles-ci décidées, d’en faire rapidement la traduction chiffrée.
Le plan d’affaire est un outil pour communiquer et gérer.

Business angels

Venture Capital

QUAND ?

Dès que l’idée retenue est devenue un projet, c’est-à-dire lorsque vous disposez d’un premier ensemble d’informations sur le sujet (données sur le marché, premiers résultats du prototype), la réflexion sur le plan d’affaire peut être entamée.

Le plan d’affaire peut être tracé à gros traits : c’est ce que les anglo-saxons appellent un  » generic business plan « . C’est un premier cadre qui fixe les idées. Il faudra ensuite l’affiner. Il y aura donc généralement plusieurs versions qui se précisent au fur et à mesure des résultats des simulations financières. Voir ci-après une maquette commentée de plan d’affaire et un exemple concret tiré d’une création d’entreprise en Région Wallonne.

Chercher des réponses à des questions soulève de nouvelles questions. Elaborer un plan, c’est s’engager dans un processus d’aller et retour. Une meilleure connaissance de la concurrence peut mener à une segmentation différente du marché visé, donc peut-être à une modification du produit, donc à un changement du niveau d’investissement, donc à une modification de son coût d’élaboration, etc…

L’élaboration du plan est un processus interactif avec de multiples allers et retours.

EN QUEL LAPS DE TEMPS ?

Un plan peut être rédigé en quelques jours si toutes les informations sont disponibles, si le produit est clairement défini (bien ou service) et si le marché est parfaitement segmenté et identifié.

Ce peut être aussi le cas pour le lancement d’un nouveau produit dans une entreprise existante. Le plan est alors la mise en forme de toutes les données recueillies pendant des mois de mise au point du produit et de tests en clientèle.

Pour une création d’entreprise, le processus peut être beaucoup plus long et exiger alors plusieurs mois. Le plan, dans ce cas, n’est pas un aboutissement mais commence par être un outil de travail. Il conduit parfois à des conclusions négatives. Alors, il faut changer de projet, de produit ou de marché.

Nous avons constaté, toujours en matière de création d’entreprise, que le processus pouvait durer six mois à un an.

En moyenne, la durée d’une gestation…

COMMENT ?

Si vous n’avez jamais joué au tennis et que vous souhaitez, à 35 ans, pratiquer ce sport, vous aurez intérêt à vous faire initier par un joueur entraîné ou par un professeur.

Si après avoir pratiqué ce sport durant des années, vous aspirez à un classement meilleur, rien de tel que de demander les conseils d’un entraîneur. En quelques échanges, il aura identifié vos défauts et, parmi ceux-ci, ceux qu’il pourra corriger. En quelques heures, vous ferez des progrès énormes qui vous feront franchir un ou deux classements.

Le plan d’affaire vous impose le maniement de nombreux concepts. Même si vous les avez étudiés sur les bancs d’une école, il ne vous est pas recommandé de faire l’exercice seul. Vous y consommeriez beaucoup d’énergie qui serait bien plus utile pour la collecte des informations qui concernent votre projet. Outre les concepts qu’il faut manier, il est nécessaire d’établir des plans financiers (bilans, comptes d’exploitation prévisionnels, plan de trésorerie). Pour cela, il existe des outils – des logiciels – qui font gagner beaucoup de temps et qui évitent, s’ils sont bien faits, des erreurs de logique ou de calcul.

Si vous avez déjà monté, de A à Z, des plans d’affaires pour le compte de la direction de l’entreprise qui vous emploie, vous serez tenté de faire, seul, celui qui concerne le projet que vous nourrissez en votre sein depuis des mois. Nous ne vous conseillons pas d’agir ainsi. En effet, la tentation est trop grande, alors, d’étouffer quelques doutes et, insensiblement, inconsciemment, de trier les faits pour ne plus retenir que ceux qui sont favorables à votre thèse, à vos rêves.

Alors, comme pour le joueur de tennis, faites-vous conseiller et aider. Pas par des amis, ils auront des scrupules à vous contredire.

N’hésitez pas à consulter des spécialistes en guidance pour l’élaboration de votre plan.

En quelques séances de travail, ils auront repéré les faiblesses de votre dossier… et les vôtres. Sur des matières spécialisées comme une technologie que vous envisagez de mettre en œuvre, un problème fiscal, un marché particulier… Ils sauront vous adresser à des spécialistes qui pourront lever vos doutes…dans un sens positif ou négatif.

Généralement très bien introduits auprès des organismes financiers ou d’investisseurs, ils pourront vous aider à franchir les derniers obstacles, ceux des bouclages financiers. Et souvenez-vous : n’allez voir les investisseurs ou votre banquier qu’en fin de processus, quand vous êtes fin prêt. Croyez-nous, vous gagnerez beaucoup de temps. Si votre projet est bon, vous obtiendrez plus que ce que vous pensiez et si votre projet est mauvais, vous aurez pu vous en apercevoir au cours de l’élaboration de votre plan d’affaire et vous devrez alors vous réjouir de ne pas avoir dérangé, pour rien, les financiers. Vous avez  » un tour de bon « .

PIERRE D’ACHOPPEMENT OU PIERRE ANGULAIRE ?

Pierre d’achoppement ?

Oui, car si votre projet est faible, le plan d’affaire est la pierre qui fait trébucher votre projet. Mais alors réjouissez-vous. Un projet qui n’aboutit pas coûte bien moins qu’une entreprise qui tombe en faillite. Et entre deux maux, il vaut mieux choisir le moindre!

Pierre angulaire ?

Oui, car une fois réalisé, cohérent et solide, une fois devenu l’outil pour communiquer et pour gérer qu’il doit être, votre plan d’affaire sera l’assise fondamentale de votre projet et votre guide d’action.
Élément incontournable d’un projet industriel ou commercial, le plan d’affaire en est donc à la fois la pierre d’achoppement et la pierre angulaire.

 

Voir aussi :