Contenu de l’étude de marché

Serge et Philippe travaillent dans un laboratoire de recherche renommé. Ils y ont développé et breveté une technologie qui, selon eux, révolutionne leur secteur en améliorant le contrôle de qualité sur les lignes de production. Ils ont pu la tester chez quelques industriels locaux avec succès. Avec l’aide d’un proche qui les finance, ils créent leur entreprise.
Après deux ans, ils ont de grandes difficultés à percer à l’étranger car le délai de réponse de leur service après-vente est trop long parce qu’ils ne sont pas présents dans tous les pays. Ils n’avaient pas prévu ce problème et, entre-temps, un concurrent étranger a développé une technologie concurrente…
La validation d’une opportunité passe obligatoirement par une analyse aussi exhaustive et fine que possible du marché et, par extension, de l’environnement concurrentiel au sens large. Cet exercice constitue un investissement immatériel indispensable pour justifier la prise de risque inhérente au lancement des activités d’une jeune entreprise.
En pratique, la notion d’étude de marché englobe plusieurs analyses complémentaires :

  • l’étude des besoins de l’utilisateur ou client potentiel et de son comportement ;
  • l’évaluation de la demande, c’est-à-dire le marché potentiel, sa taille, son stade de développement et sa croissance ;
  • l’étude des données et tendances socio-économiques de l’environnement ;
  • l’observation de la concurrence et de ses stratégies commerciales ;
  • l’identification des modes de distribution et de commercialisation.

Finalement, elle doit permettre de:

  • confirmer l’avantage compétitif de l’entreprise ;
  • définir la nature et la forme exacte de l’offre de l’entreprise ;
  • identifier les facteurs dictés par l’environnement que l’entreprise doit maîtriser si elle veut exister dans son secteur en ce compris les facteurs-clés de sa réussite (exemple : la réputation, la solidité, le respect des délais…) ;
  • valider sa stratégie ;
  • estimer son chiffre d’affaires futur ;
  • aider à construire et justifier le plan marketing.

Une étude de marché se conduit par étapes. Elle suit rarement un déroulement linéaire car les informations récoltées tout au long du processus conduisent à enrichir le projet ou modifier la façon de le mettre en œuvre.
Schématiquement, il est commode de distinguer:

  1. l’étude préalable de validation qui vise à confirmer ou infirmer vos premières hypothèses intuitives ;
  2. l’étude de compréhension qui doit ensuite vous permettre de construire le business plan sur base d’une analyse plus fouillée des notions évoquées ci-avant.

Techniques d’étude de marché

Jean est chercheur et veut lancer une entreprise spécialisée dans les tests génétiques pour sélectionner les meilleurs chevaux de course. Depuis qu’il sait qu’il doit faire une étude de marché, il va tous les week-ends sur les champs de course et interroge les jockeys avec un questionnaire qu’il a élaboré tout seul.
Comme les résultats ne sont pas statistiquement valables (Jean est un scientifique !) et qu’il n’obtient pas réponse à toutes ses questions, Jean envisage de faire appel à un bureau spécialisé en sondage d’opinions.
Rassurez-vous. Personne ne vous demande de commander une volumineuse et coûteuse étude de marché auprès d’un cabinet spécialisé. Au contraire, la meilleure pratique est d’étudier et tester le marché par vous-même.
Selon nous, il est impossible d’y échapper. Vous devez sonder vos futurs clients et vous confronter personnellement au marché avec un maximum d’ouverture d’esprit. En effet, rien de tel que le contact direct pour comprendre puis définir avec soin les différentes composantes de l’offre d’une entreprise et la façon dont elle doit être organisée.

Quatre techniques d’études se complètent harmonieusement :

  1. La recherche bibliographique
  2. L’observation directe
  3. L’enquête qualitative
  4. L’enquête quantitative

Elles peuvent facilement être utilisées l’une après l’autre tant pour l’étude de confirmation que pour l’étude de compréhension.

1- La recherche bibliographique

La recherche bibliographique ou étude documentaire (en anglais : desk research) est certainement la technique la plus facile à mettre en œuvre. Elle consiste à faire le point sur ce qui est disponible en collectant les informations publiées par ailleurs.
Les sources les plus faciles d’accès, souvent à moindre frais, sont :

  • la presse, les revues, les livres… ,
  • les sites web spécialisés et les forums de discussion,
  • les études et statistiques sectorielles, nationales et internationales menées par des institutions spécialisées,
  • les actes de colloques,
  • les mémoires et thèses universitaires,
  • les centrales d’informations financières.

Les informations les plus couramment collectées par ce type d’étude sont :

  • les données générales sur le marché : taille en volume et valeur, taux de croissance, principales tendances, ventilation/segmentation du marché, niveau de maturité… ;
  • l’identification des principaux acteurs et leaders d’opinion ;
  • l’économie générale du secteur : structure des marges bénéficiaires, déterminants de la rentabilité, intensité capitalistique, l’organisation des filières de distribution, poids des marques… ;
  • l’identification et la qualification des concurrents directs et indirects : nature de l’offre (marketing mix), chiffre d’affaires, croissance annuelle, santé financière, ancienneté, image de marque ;
  • les réglementations et normes à respecter ;
  • l’état de l’art et les perspectives technologiques.

A ce stade, nous ne conseillons généralement pas de rechercher l’exhaustivité car l’objectif de cette première démarche est surtout de vous aider à dégager une perception d’ensemble et tester quelques pistes avant de se confronter au terrain.
L’utilisation de nombreuses statistiques et rapports d’experts ne rassure plus grand monde. Sélectionnez donc les sources d’informations les plus pertinentes, vérifiez-en la fiabilité et ne mentionnez dans votre business plan que les données qui ont une influence directe sur la manière dont vous développerez votre entreprise.
En tout état de cause, ne vous limitez pas à cette seule première approche : descendez ensuite personnellement sur le terrain en utilisant les méthodes qui suivent.

2- L’observation directe

L’observation directe de la concurrence et du comportement des clients sur le terrain, par exemple lors de foires, salons ou autres conférences, est également assez simple à mettre en œuvre. Il suffit de suivre ou de se mettre à la place de quelques clients potentiels… Cette forme d’espionnage, parfaitement légale, est souvent très riche d’enseignements. La collecte des documentations commerciales, voire d’offres, émanant de concurrents constitue évidemment une précieuse source d’information.
Les principaux enseignements de ce type d’approche sont :

  • la compréhension du comportement commercial des clients et concurrents : essentiellement les techniques de vente et les argumentaires commerciaux utilisés ;
  • une information plus fine sur les principaux concurrents : nature exacte de l’offre, positionnement, politique de prix, facteur de différenciation…
3- L’enquête qualitative

L’enquête qualitative consiste à aller à la rencontre d’un nombre limité de clients potentiels et, dans la mesure du possible et des limites de l’éthique, de concurrents afin de bien comprendre leurs motivations et leurs comportements. Cette technique, qui ne recherche pas la qualité statistique de l’échantillon, implique donc des interviews en face-à-face et en profondeur.
Pour être efficaces, ces interviews se baseront toutes sur un guide d’entretien qui reprendra les thèmes à aborder lors de la discussion.
La structure du guide sera souvent la suivante :

  • Présentation de l’enquêteur et des objectifs de la démarche
  • Les questions introductives qui permettent à l’interviewé de se sentir en confiance et de se  » mettre dans le bain « 
  • Les questions qualifiantes qui permettent de vérifier si l’interviewé possède le profil souhaité pour apporter des réponses crédibles. A ce niveau, il convient d’être très prudent. Il vaut souvent mieux chercher à interviewer des personnes  » haut placées « , quitte à ce qu’elles vous réorientent par la suite vers des collaborateurs.
  • Les questions spécifiques qui permettent de connaître en détail l’opinion de l’interviewé sur les sujets les plus précis
  • La reformulation et la synthèse qui aide à dégager les conclusions auxquelles l’interviewé adhère
  • Si nécessaire, la collecte des données personnelles qui permettent de classer l’interviewé lors d’une segmentation ultérieure ou de revenir vers lui pour une vérification de points précis.

L’énumération des points ci-avant démontre qu’il est peu praticable de réaliser ces entretiens par téléphone car votre interlocuteur se lasserait rapidement et écourterait ses réponses.
La taille de l’échantillon à interviewer peut être assez limitée pour autant qu’il contienne des représentants de toutes les catégories de clients visés et concurrents. Généralement, une douzaine d’interviews bien ciblées et suffisamment fouillées permet de tirer des conclusions valables pour autant que les informations recueillies aient été recoupées.
Le principal danger de cette approche est que vous la transformiez en effort de prospection commerciale où vous vous évertuez à convaincre l’interviewé des vertus de vos futurs produits ou services. Même si cette attitude constitue une confirmation de votre bon esprit commercial, elle est dommageable car, à ce stade, il importe surtout d’être à l’écoute du marché.
L’enquête qualitative est selon nous la méthode la plus adaptée aux caractéristiques des PME. Cet exercice, peaufinant les résultats des deux méthodes précédentes, est souvent suffisant pour clôturer l’étude de marché.

La consultation d’un panel d’experts
L’enquête qualitative peut aussi être utilisée pour recueillir l’avis d’experts afin d’approfondir ou vérifier les résultats obtenus par les méthodes précédentes sur des sujets tels que:

  • les tendances futures ;
  • les poids et forces des principaux concurrents ;
  • le niveau de maturité du marché ;
  • la segmentation du marché ;
  • les caractéristiques que devrait avoir le produit idéal ;
  • les contraintes les plus significatives.

Les experts sont généralement des distributeurs, des prescripteurs, des consultants, des spécialistes sectoriels dans les fédérations ou les banques, des professeurs… et parfois des concurrents, des fournisseurs ou leurs anciens collaborateurs.
La disponibilité des experts étant parfois réduite, les interviews peuvent être plus ciblées et sont dans ce cas souvent réalisées par téléphone ou e-mail.
Le nombre d’experts à interroger pour dégager une image crédible est très variable, mais une douzaine d’interviews constitue une base satisfaisante.

4- L’enquête quantitative

Les enquêtes quantitatives ou sondages visent surtout à estimer la taille du marché sur base de statistiques ou à mesurer le comportement de la clientèle. Pour ce faire, elles analysent un grand nombre de réponses à un questionnaire standard soumis uniformément à un échantillon représentatif du marché.
Ce type d’étude est naturellement beaucoup plus lourd à mettre en place que les techniques évoquées ci-avant. Il demande un maximum de professionnalisme au niveau de la préparation du questionnaire, la sélection de l’échantillon, la conduite des enquêtes (en face-à-face, par courrier, par téléphone ou par email), du traitement et de l’interprétation des résultats.
Pour ces raisons, nous estimons que les enquêtes quantitatives doivent être conduites avec l’aide de professionnels et limitées aux cas de distribution auprès du grand public.

L’étude préalable de validation

L’activité quotidienne de toute entreprise repose sur sa capacité à proposer un produit attractif répondant à au moins un besoin du marché. L’expression couple produit-marché confirme que ces deux notions sont très étroitement liées. Trop d’entrepreneurs croient qu’un bon produit trouvera toujours son marché et se vendra tout seul. Cette erreur est malheureusement souvent funeste.
L’étude préalable de validation vise essentiellement à vérifier l’existence et la pertinence du couple produit-marché envisagé. A ce niveau les points les plus importants à vérifier sont:

  • la nature du besoin du client potentiel ;
  • la valeur de ce besoin ;
  • la possibilité de convaincre le client rapidement ;
  • la taille du marché potentiel, sa dynamique et sa segmentation ;
  • l’étendue et l’intensité de la concurrence directe et indirecte.

L’étude de validation doit démontrer le potentiel du couple produit-marché. Elle ne se préoccupe donc pas de considérations opérationnelles ou stratégiques qui peuvent être étudiées dans un deuxième temps en cas de conclusion favorable de cette première étape.
Parmi les éléments auxquels l’étude de validation doit répondre, il nous semble nécessaire d’approfondir quelques points qui seront particulièrement utiles ultérieurement, notamment lors de la définition de la stratégie.

La nature et la valeur du besoin satisfait

Le prix d’un produit est toujours lié au besoin auquel il satisfait. Il est donc essentiel de comprendre à quels types de besoin réel le produit proposé répond. A ce niveau, l’étude de marché doit indiquer si votre produit:

  • répond à un besoin actuellement rencontré par un autre produit (concurrent ou substitut) ou, au contraire, apporte une solution à un problème non résolu ;
  • répond à un besoin exprimé ou latent, déjà reconnu ailleurs ou non ;
  • génère un gain de productivité ou un bénéfice mesurable ;
  • correspond à une évolution sociale récente, une nouvelle réglementation…

D’un cas à l’autre, en fonction de la nature du besoin, sa valeur peut se calculer par comparaison

  • au coût total d’utilisation de produits existants répondant directement ou indirectement aux mêmes besoins ;
  • à la valeur perçue et/ou réelle des efforts produits par le client pour obtenir un résultat identique à celui généré par le produit ;
  • au manque à gagner subi par le client s’il n’utilise pas le produit ;
  • etc.

En pratique, le prix du produit doit être inférieur à la valeur du besoin pour que le client bénéficie de la valeur générée par le produit.

La maturité du marché

Guy est informaticien. Durant ses week-ends, il a développé un logiciel pour la gestion des agendas qui est bien plus performant que tous les produits existants. Il se demande comment faire pour battre les trois éditeurs qui détiennent déjà 80% du marché.

Tous les clients n’adoptent pas les nouvelles solutions au même rythme. La diffusion d’un produit (ou d’une technologie) sur l’ensemble du marché potentiel s’étale sur une période qui peut aller de 3 à 15-20 ans suivant le type de produit. Ce cycle peut être très court dans les technologies de l’information (3 à 5 ans). Il est par contre beaucoup plus long dans les biotechnologies (près de 20 ans).

Il est courant de présenter la succession des différents types de client suivant une courbe de distribution dite normale (plus simplement :  » courbe en cloche « ) présentée à la figure ci-après. Chaque catégorie de clients correspond bien entendu à un niveau de développement du marché, de standardisation de l’offre ou encore d’intensité de la concurrence très différent.

Cycle d’adoption d’un nouveau produit

Source : Geoffrey A.Moore, Crossing the Chasm, Capstone, 1991.

  • Les innovateurs. Ce sont des fanatiques de technologies et de nouveautés. Leur obsession est d’être en avance, parfois en dehors de toutes considérations purement économiques. Ces clients sont peu nombreux (moins de 5% du marché) mais ils fournissent une caution indispensable avant d’attaquer la suite du marché.
  • Les réceptifs précoces, en anglais early adopters, sont également familiarisés avec la nouveauté et acceptent également les risques qui l’accompagnent sans chercher à trop se rassurer auprès de clients de référence. Néanmoins, les early adopters ne sont pas des technologues. Ils se réfèrent à leur intuition et à leur vision des affaires pour estimer le potentiel d’une nouveauté en termes de développement de leurs affaires. La conquête de ces clients, à peine plus nombreux que les innovateurs, est donc indispensable avant d’attaquer la majorité du marché car ils constituent des références plus crédibles que les innovateurs.
  • Le premier grand groupe de clients (plus de 30% du marché) est nommé la majorité précoce. Son approche, ouverte à la nouveauté mais purement pragmatique, est basée sur la satisfaction de ses besoins et le retour sur investissement. Cependant, à l’inverse des early adopters, les clients de cette majorité souhaitent pouvoir valider la nouveauté auprès de clients de référence, typiquement les early adopters.
    Bien entendu, ce groupe de clients n’est pas homogène. Il doit donc être segmenté avec soin avant d’être attaqué. Compte tenu de son importance quantitative, la conquête de cette catégorie de clientèle est une condition indispensable à la croissance d’une jeune entreprise.
  • La majorité tardive ajoute deux exigences complémentaires à celles de la majorité précoce : l’existence de standards bien établis et un support technique sans faille tant pendant qu’après la mise en œuvre. Bien que ce groupe de clients ne concerne pas directement les jeunes entreprises, il est important d’en comprendre les attentes car, à moyen terme, il constitue une masse de client aussi importante que la majorité précoce.
  • Les retardataires sont par essence hostiles à la nouveauté et ne l’adoptent que quand ils n’ont plus le choix. Ces caractéristiques n’en font pas une clientèle intéressante pour les entreprises innovantes.

On perçoit aisément qu’il est critique d’identifier le stade de développement du marché et d’attaquer le marché au bon moment. Pour une jeune entreprise, on parle de fenêtre d’opportunité pour désigner la phase d’attaque des clients réceptifs précoces qui correspondent au début de la forte croissance du marché. Si vous arrivez plus tôt, la croissance ne sera pas au rendez-vous assez rapidement. Par contre, si vous arrivez plus tard, la concurrence est déjà intense et les marges trop compressées.

La segmentation du marché

Guy n’a pas été découragé par la concurrence des grands éditeurs pour son logiciel de gestion d’agenda (voir cas précédent). Son étude de marché lui a permis d’identifier un besoin précis dans les sociétés de services qui ne sont pas satisfaites des solutions existantes qu’elles n’utilisent d’ailleurs pas. Guy pense donc commencer par attaquer les petits bureaux d’études.
Dans la majorité des cas, le marché visé par l’entreprise n’est pas uniforme et peut être divisé en sous-groupes homogènes nommés segments. La segmentation du marché est une des étapes essentielles de l’étude de marché car elle doit permettre à l’entreprise d’identifier le ou les segments où elle compte s’imposer.
Les variables de segmentation les plus courantes sont:

  • pour une clientèle d’entreprises (en anglais business to business ou B2B) le secteur d’activité des clients, leur taille, leur localisation géographique, leur volonté d’être ou non à la pointe de l’innovation…
  • pour une clientèle de particuliers (en anglais business to consumer ou B2C) : les lieux d’habitation ou de travail, les données socio-démographiques (âge, sexe, niveau d’éducation, classes sociales, professions…), les profils psychologiques, les comportements d’achat…

Pour éviter la concurrence, les jeunes entreprises gagnent à commencer leur activité en attaquant un segment spécifique, souvent trop petit pour intéresser les grandes entreprises. On parle alors d’une approche de niche de marché.

L’étude de compréhension

Nathalie propose des services de pointe en matière de sécurisation des réseaux informatiques, un secteur en pleine croissance depuis la vulgarisation d’Internet et la multiplication de virus. Malheureusement, elle parvient difficilement à vendre ses services. Les départements informatiques lui barrent systématiquement la route car ils prétendent se charger eux-mêmes du problème. En réalité, seules les grandes sociétés de services informatiques parviennent à démontrer les faiblesses des départements internes et gagnent des contrats très juteux.

L’étude de compréhension vise à aller plus loin que l’étude de confirmation en étudiant de façon aussi précise que possible les tactiques et stratégies de tous les acteurs impliqués dans ou par l’activité de l’entreprise. Cette analyse doit vous aider à définir la stratégie et la politique commerciale de votre entreprise en la comparant avec celles de vos concurrents directs et indirects.

Les points clés de l’étude seront donc :

  • la comparaison des politiques commerciales des concurrents directs et indirects ;
  • le positionnement des différents acteurs du secteur ;
  • leur politique d’alliances avec d’autres acteurs ;
  • l’étude des canaux de distribution et la répartition des marges bénéficiaires ;
  • l’analyse de leur forces et faiblesses.

Pour mener à bien ce type d’exercice, nous estimons qu’il est indispensable de disposer d’une bonne méthodologie d’analyse de l’environnement de l’entreprise. En effet, aujourd’hui plus que jamais, une entreprise doit s’intégrer dans un système compétitif complexe et diversifié dont il importe de bien comprendre la dynamique.

Pour ce faire, nous avons sélectionné deux approches qui se recoupent partiellement, mais sont surtout complémentaires :

  1. L’approche compétitive consiste à étudier les forces et faiblesses des acteurs du secteur de l’entreprise pour évaluer la nature de leur avantage compétitif. Cette approche est basée sur une analyse exhaustive de toutes les formes de concurrence et la capacité de l’entreprise à capter la valeur créée par son activité au sens large.
  2. L’approche environnementale porte sur un univers plus large. Elle vise à analyser les tendances qui animent les différents acteurs qui influencent, directement ou indirectement, l’activité de l’entreprise. L’objectif est de comprendre en quoi celles-ci peuvent freiner, amplifier ou modifier la stratégie de l’entreprise.

On trouvera ci-après deux brefs résumés introductifs. Ils cherchent essentiellement à synthétiser les enjeux identifiés par chaque approche. Nous n’entrerons pas dans le détail de ces théories qui sont pourtant d’une grande richesse et permettent de nuancer la manière dont les enjeux sont présentés ci-après. Nous conseillons aux personnes intéressées la lecture complète des ouvrages référencés.

1- L’approche compétitive : le modèle de Michael Porter

Selon cette approche présentée par Michael Porter au milieu des années 1980 (L’avantage concurrentiel, Dunod), le principal critère d’évaluation de l’intérêt d’une entreprise est l’attractivité de son secteur d’activité. Celle-ci s’évalue en analysant cinq dimensions, nommées forces compétitives.
L’idée sous-jacente est que la répartition de la valeur liée à la satisfaction des besoins du client sera d’autant plus favorable à une entreprise que les cinq forces compétitives seront limitées. En effet, dans ce cas, l’entreprise peut s’approprier l’essentiel de la création de valeur, plus prosaïquement s’assurer des marges bénéficiaires très confortables.

Les cinq forces sont :

A- La concurrence entre entreprises existantes.

Elle est d’autant plus forte que le secteur d’activité arrive à maturité. L’analyse détaillée de la concurrence et du niveau de maturité du marché est donc incontournable dans un business plan.

B- Le pouvoir de négociation des clients. Il peut être important si des clients :

  • représentent une part importante du chiffre d’affaires de l’entreprise ;
  • peuvent facilement changer de fournisseur ;
  • peuvent imposer des remises importantes en fonction de leur volume d’achat ;
  • commercialisent des produits équivalents sous leur propre marque ;
  • etc.

C- Le pouvoir de négociation des fournisseurs.

Il peut être élevé si:

  • un fournisseur est unique en son genre ;
  • changer de fournisseur implique des coûts importants pour l’entreprise ;
  • les prix sont liés à des volumes minimum d’achat ;
  • le fournisseur est capable de produire lui-même les mêmes produits que l’entreprise ;
  • etc.

D- La menace des produits ou services de substitution.

Elle sera d’autant plus forte que:

  • les substituts présentent un meilleur rapport prix/performance que le produit de l’entreprise ;
  • la substitution peut se faire sans coût pour le client ;
  • le client aura tendance à changer souvent de produit (exemple : la mode)
  • etc.

Dans le business plan, il est souvent commode de comparer les substituts avec les concurrents traditionnels.

E- La menace liée à l’émergence de nouveaux venus.

On parle ici des barrières à l’entrée à analyser lors de la validation de l’opportunité.

En pratique, l’analyse de Porter gagne à être menée de manière prospective. Il ne s’agit pas seulement d’analyser la situation actuelle mais également d’analyser la manière dont les rapports de force vont évoluer avec le temps. Cette double lecture est indispensable car l’analyse à court terme, généralement très favorable, va inciter d’autres acteurs à s’intéresser au même secteur.

2- Le modèle environnemental

X-Software développe, installe et personnalise un logiciel de consolidation des comptes pour groupes internationaux. Très vite, ses responsables se rendent compte que le marché est influencé par de multiples acteurs qui ne sont pas uniquement leurs clients, leurs concurrents ou leurs fournisseurs. Ainsi, il leur apparaît très clairement que les grands cabinets de conseil en gestion, les  » big 5 « , influencent significativement les choix de leurs clients et les poussent à choisir des solutions qui nécessitent leurs services.

L’approche compétitive est déjà très riche mais se concentre essentiellement sur les relations avec les clients directs et indirects, les fournisseurs et les concurrents. L’approche environnementale, qui s’inspire de l’étude des écosystèmes biologiques et l’analyse des interactions entre les différentes espèces et éléments physiques qui les constituent, tente d’aller plus loin. Pour ce faire, elle part du principe qu’aujourd’hui la nature des relations entre les acteurs d’une sphère d’activité économique est plus complexe et diversifiée que ne le présume l’approche compétitive.

Ainsi, selon cette approche, chaque entreprise participe à un écosystème économique (en anglais : business ecosystem) c’est-à-dire une communauté d’institutions, de sociétés et d’individus qui interagissent pour délivrer des produits ou services qui sont valorisés par des clients qui font eux-mêmes partie de la communauté. Cette notion de communauté est bien plus large que la notion de secteur d’activité qui constitue le cœur de l’approche compétitive.

Pour définir l’étendue de la communauté, il faut identifier tous les produits et services qui permettent au client final de disposer d’une solution totalement opérationnelle et jouir d’une expérience satisfaisante. Ces produits et services participe tous à la création de valeur au sein de la communauté et le partage de cette valeur constitue bien entendu le principal enjeu économique de l’écosystème.

 

Voir aussi :